Ihre Fragen, hier meine Antworten

Was ich mache: Ich gestaltene neue, verbesserte Formen der Zusammenarbeit. Das mache ich mit Teams, Mitarbeitenden, Führungskräften.

Das heisst auch: Ich verbinde Menschen, in der Arbeitswelt. Und zwar so, dass sie mehr Freude und mehr Motivation gewinnen.

Das ist es, wofür ich mich einsetze.

Ein Ausdruck für meine Tun könnte sein: Leuteverbinderin. Oder Teamgestalterin. Führungskräftebefreierin. Führungskräftestärkerin. 

Menschen sind besonders leistungsfähig und kreativ, wenn sie sich sicher fühlen.
 
Das heisst: Sie fühlen sich sicher darin,

• andere um Hilfe zu bitten, ohne als unwissend dazustehen, gar angegangen oder beschämt zu werden;
• offen über Fehler zu sprechen, ohne als inkompetent zu erscheinen sowie
• eigene Zweifel und Meinungen – und produktivitätsfördernde Ideen – zu äussern und dadurch persönliche Risiken einzugehen, ohne Bestrafung oder Beschämung zu fürchten. 

Menschen, die sich untereinander psychologisch sicher fühlen, sind lernfähiger – und bilden Teams, die Innovationen hervorbringen. Solche Teams sind mutig: Wenn nötig, wagen sie es, den Status Quo in Frage zu stellen, wenn es um die Umsetzung neuer Ideen geht.
 
Psychologische Sicherheit ist also kein Wischiwaschi, auch nicht einfach eine Methode oder ein Tool. Vielmehr ist psychologische Sicherheit eine innere Haltung. Sogar messbar.
 
Und: Psychologische Sicherheit lässt sich üben – mit Teams und auch mit Führungskräften.

Tatsächlich stärkt ein gemeinsamer Ausflug, verbunden vielleicht mit einem schönen Nachtessen, das Wir-Gefühl oft sehr gut. Auch ist das für viele eine Gelegenheit, mit Leuten ins Gespräch zu kommen, die man während des Jahres selten sieht, weil sie zum Beispiel in anderen Abteilungen arbeiten. Das ist aber alles nicht sehr zielorientiert. Denn will man Teams gezielt entwickeln, braucht es dazu massgeschneiderte Interventionen in einem passenden Rahmen.

Erst das schafft Raum für Dialoge und Diskussionen, die man so noch nie geführt hat. Und für Fragen, die man sich so noch nie gestellt hat.

Ist der Rahmen passend, lassen sich Teams in die Tiefe führen. Und die Teammitglieder besprechen Werte, Ziele und Ausrichtungen und einige sich – auch über Regeln der Zusammenarbeit und der Kommunikation. Das verbindet und zwar stark. Fördert Respekt. Und bildet Vertrauen.

Dass Teams Herausragendes leisten, setzt voraus, dass die unterschiedlichen Stärken ihrer Mitglieder voll zum Tragen kommen – diese Stärken und Fähigkeiten ineinandergreifen. Und das setzt voraus, dass sich alle einig sind, was sie erreichen sollen – und auf welche Weise.

Teamentwicklung ist eine Investition. Aber wenn Höchstleistungen gefordert sind, eine gute.

Veränderungen lassen sich dann am erfolgreichsten umsetzen, wenn die Mitarbeitenden mit einbezogen werden, wenn sie mit an Bord sind. So lassen sich auch Widerstände, offene und heimliche Protestaktionen und Gerüchte minimieren.

Wichtig ist immer, dass Befürchtungen und Ängste der Mitarbeitenden gehören werden.
Und ihre Gedanken und Vorstellungen bezüglich der Veränderung.

Veränderungen wirksam umzusetzen, ist somit kein Schreibtischjob und auch kein Spaziergang.
Es ist Arbeit mit Menschen, oft über längere Zeit.

Ich begleite diesen Prozess sehr gerne.
Auch wenn ich eine Außenstehende bin, so darf ich sagen, werde ich schnell als vertrauenswürdig erachtet. Dieses Vertrauen verspiele ich nicht, ich bin diskret.

Ich bespreche mit Mitarbeitenden und Führungskräften, was sie bewegt und was neu wird: Was ist wichtig? Was entsteht, was soll entstehen?
Was hemmt und was bringt voran?

Es ist ein gemeinsamer Prozess. Sie sind die Beteiligten, sie sind die ExpertInnen in ihrem Arbeitsbereich. Es wird ein guter, gemeinsamer Weg. Auf eine neue Stufe. 

Die Kultur einer Organisation hängt mit den Gründern zusammen, ist tief geerdet, langegewachsen. Und doch, über die Zeit, entwickelt sie sich weiter. Kultur:

• ist Ausdruck der Entscheidungen, die bis anhin getroffen wurden,
• zeigt sich in Normen, geheimen und offenen Regeln und in den Verhaltensweisen, die erwartet werden,
• ist erkennbar in der Art, wie gelernt wird in dieser Organisation, und
• wie die Beziehungen gelebt werden und so weiter.
   

All diese kulturellen Faktoren hatten bisher den Erfolg, dass sie die Organisation an einen gewissen Punkt gebracht haben: hierher. Und ja, man kann sagen, Kultur entsteht einfach. Nicht immer aber befördert, was wir an Kultur in einer Organisation antreffen, die Zielerreichung.

Die Handlungsweisen, Regeln und Haltungen, die gestern genützt haben und sinnvoll waren, sind heute – Stolpersteine. Zum Beispiel dann, wenn es darum geht, sich mit neuen Bedingungen und Einflüssen auseinanderzusetzen. Strukturellen Veränderungen. Nachfolgeregelungen. Generationenwechsel usw. 

Das zwingt Organisationen, kulturelle Faktoren neu zu denken und dabei nicht ausser Acht zu lassen, dass Kultur zu steuern ein schwieriges Unterfangen ist.

Kultur lässt sich am besten fassen und beeinflussen im Zusammenhang mit mindestens einem Auslöser, einer konkreten Fragestellung.
So könnte zum Beispiel ein solcher Auslöser sein, dass in einer Organisation immer wieder Mitarbeitende kündigt und sich in den Austrittsgesprächen zeigt, dass sie sich nicht ernst genommen fühlten. Hier kann eine Kulturanalyse ansetzen und gezielt Einfluss nehmen.

Es ergibt also Sinn, diese Stolpersteine ​​frühzeitig zu erkennen. Machen Sie sich ab und zu Gedanken über die Kultur Ihrer Organisation – und reden wir über sie.

Nun ja: Führungskräfte beeinflussen die Organisation stark – und sie tun dies in positiver wie eben auch in negativer Weise. Eine Führungskraft begleitet und unterstützt, inspiriert ihre Mitarbeitenden. Oder bremst sie aus und behindert sie.

Diese Effekte betreffen nicht nur die Teamebene. Sie wirken auf das ganze System. So gilt auf allen Hierarchiestufen und quer durch sämtliche Organisationen: Haltung und Verhalten von Führungskräften beeinflussen Leistungsfähigkeit, Motivation, Kreativität und Innovationskraft der Mitarbeitenden, und zwar entscheidend.
Meine Arbeit ... 

1) ... als Führungskräfteentwicklerin: Wenn eine Führungskraft oder auch eine Fachkraft ein konkretes Manko spürt und sagt, da will ich mich weiterentwickeln, da brauche ich Unterstützung, nehme ich das auf und arbeite mit dieser Person an diesem Thema.

 2) ... als Sparringpartnerin: Die Führungskraft – oder die Fachkraft – sieht kein konkretes Manko. Sie will eher ab und zu die Situation diskutieren, vielleicht etwas herausgefordert werden, Aha - Erlebnisse haben.

Coaches kommen heute regelmäßig in die Unternehmen – eben als Sparringspartner und als Führungskräfteentwicklerin.

Ich unterstütze Sie und Ihre Führungs- und Fachkräfte gerne dabei, persönliche Haltungen und daraus resultierendes Verhalten zu reflektieren – und ihr Wirken zu verbessern.

Viel mehr Positives, viel weniger Negatives – so geht es voran.

Wir alle tendieren dazu, zu tun und zu wiederholen, was sich für uns bisher bewährt hat. Diese Handlungsmuster sind im Gehirn fest als neuronale Pfade angelegt und immer wieder abrufbar, besonders bei Stress.

Das spart Energie, weil wir nicht jedes Mal neu überlegen müssen, was nun zu tun ist. Alles, was von diesen Pfaden abweicht und für uns ungewohnt ist, müssen wir uns zunächst immer wieder in Erinnerung rufen. Weil: Es ist ein neuer Pfad anzulegen.

Eine einmalige Schulung ist vor allem dann wirksam, wenn das Neue schnell erlebbar wird und jemand darauf achtet, dass das neu Gelernte auch wirklich im Alltag angewendet und umgesetzt wird.

Im Anschluss an eine Schulung braucht es eine Person, der diese Neuerungen wichtig sind und darauf achtet, dass die neuen Kenntnisse im Alltag Einzug halten.

Aus diesem Grund arbeite ich gerne mit Lernjourneys – siehe nächste Frage.

Das sind Pakete, zusammengesetzt aus verschiedenen Formaten. Dazu gehören Trainings, Workshops, Transferübungen, Umfragen, Reflexionsaufgaben und Coachings, manchmal auch Grossgruppen-Anlässe, je nachdem, was Sinn ergibt, was auch in einem Thema zusammenspielt und gemeinsame Ziele verfolgt. 

Solche Lern-Reisen, auch Lern-Pfade genannt, lassen sich gut über eine gewisse Zeit anlegen. Sowohl für Teams mit ihren Mitgliedern wie auch für Gruppen von Führungskräften.

Lernjourneys rücken die neuen Inhalte immer wieder frisch in den Fokus, die Leute erkennen, verstehen noch besser, reflektieren – und üben. So verfestigen sich die neuen neurologischen Verbindungen. Ersetzen schliesslich die alten Pfade. 

Ja, das ist aufwendig. Doch lohnt es sich, die Veränderungen verankern sich. Ich helfe Ihnen und Ihren Führungskräften sowie Ihren Mitarbeitenden gerne. 

Wenn es den Außenblick braucht. Und Methoden, um Neues zu generieren. Wenn ein sicherer Rahmen geschaffen werden soll, in dem Menschen sich zeigen können, sollen, dürfen. Wenn die eigenen Möglichkeiten nicht weiterhelfen.

In einer Organisation ist unglaublich viel Wissen vorhanden. Da gibt es Menschen mit Erfahrung, Knowhow – und neuen Ideen darüber, wie es auch noch sein könnte. Die Krux besteht meistens darin, diese Ideen alle auszugraben, zu bündeln, zu strukturieren und – wenn gewünscht – in Aktion zu bringen. Und genau da komme ich ins Spiel. Als Begleiterin mit Rucksack, Landkarte und dem Blick aufs Ziel.

Manchmal kommen wir in diesen Settings in ungeahnte Tiefen. Hier braucht es Vertrauen, um wirklich ins Gespräch zu kommen. Es braucht Augenhöhe und eine unbelastete Begegnung. Das kann mit einer externen Person wie mir einfacher sein.